Wdrożenie VPM

Projekt wdrożenia Visual Performance Management (VPM) w firmie jest dopasowane do istniejącej struktury zarządzania i typowo przebiega według poniższego schematu:

  1. Przeprowadzenie szkolenia wprowadzającego dla kadry managerskiej.
  2. Zbudowanie strategii wdrożenia
  3. Przeprowadzenie warsztatów określających miary na każdym poziomie organizacji
  4. Coaching dla efektywnego prowadzenia spotkań

W celu otrzymania niezobowiązujących dodatkowych informacji prosimy o kontakt.

Szkolenie VPM

Szkolenie przedstawia metody wizualnego zarządzania procesem produkcyjnym, oparte na własności miar, pracy zespołowej i rozwiązywaniu problemów. Omówiony zastaje dobór miar w kategoriach SQCDME: Safety-Quality-Cost-Delivery-Morale-Environment. Przedstawiony zostaje kaskadowy system zarządzania miarami pozwalający na dopasowanie działań indywidualne dla każdego poziomu organizacji. Przedstawiony zostaje również system spotkań przy tablicach miar w celu rozwiązywania problemów i dostarczenia wsparcia dla zespołów. Na koniec omówione zostają narzędzia wspomagające wprowadzenie systemu: standardy spotkań, standardy patroli, reakcja na problemy, polityka eskalacji, itp. Szkolenie zakończone jest testem sprawdzającym wiedzę uczestników.

Uczestnicy: max. 12 osób
Długość: 2 dni, każdy dzień 8 godz.

Plan szkolenia

DZIEŃ 1

  • Przypomnienie podstaw Lean Management
  • VPM vs. tradycyjny system mierzenia wyników, dobór miar w kategoriach SQCDME, standardowe tablice miar
  • VPM1 – cykl operatora produkcji, narzędzia mierzenia
  • VPM2 – cykl lidera produkcji, narzędzia mierzenia, spotkania zmianowe
  • VPM3 – cykl kierownika działu, narzędzia mierzenia, spotkania dzienne
  • Burza mózgów nad miarami na poziomie VPM3

DZIEŃ 2

  • VPM4 – cykl dyrektora fabryki, narzędzia mierzenia, spotkania tygodniowe
  • Burza mózgów nad miarami na poziomie VPM4
  • Narzędzia wspomagające VPM: agenda spotkań, plan akcji, polityka eskalacji, PSG.
  • Program wdrożenia VPM
  • Burza mózgów nad ułożeniem planu wdrożenia
  • Quiz sprawdzający wiedzę
  • VPM1 – cykl operatora produkcji, narzędzia mierzenia
  • VPM2 – cykl lidera produkcji, narzędzia mierzenia, spotkania zmianowe
  • VPM3 – cykl kierownika działu, narzędzia mierzenia, spotkania dzienne
  • Burza mózgów nad miarami na poziomie VPM3

Visual Performance Management (VPM) wspomaga metodę 5S w stworzeniu wizualnego środowiska pracy. VPM dostarcza aktualną i wizualną informację na temat wydajności procesów oraz umożliwia funkcjonowanie systemu ciągłego doskonalenia.

Cykle zarządzania
Na produkcji VPM typowo składa się z kilku cykli zarządzania: Cykl operatora – przedstawianie godzinnej wydajności produkcji i problemów z funkcjonowaniem urządzeń Cykl lidera – spotkanie z pracownikami przy tablicy na linii na koniec każdej zmiany w celu prześledzenia wyników i priorytetyzacji działań zapobiegawczych Cykl kierownika – raz na dzień spotkanie z liderami przy tablicy na produkcji w celu dostarczenia zasobów do realizacji działań zapobiegawczych Cykl dyrektora zakładu – raz na tydzień spotkanie z managerami przy tablicy w celu priorytetyzacji działań ciągłego doskonalenia i zapewnienia zasobów VPM dla obszarów wsparcia jak utrzymanie ruchu, jakość oraz administracja działa podobnie, lecz na ogół jest mniej rozbudowany.
vpm
Struktura VPM w firmie
Kategorie miar SQCDME
Aby zagwarantować, że miary będą pokazywały wydajność procesu na wielu płaszczyznach, należy rozpatrzyć ich stworzenie w następujących kategoriach: Safety, Quality, Cost, Delivery, Morale i Environment. Nie wszystkie procesy będą wymagały miary w każdej kategorii. Np. na poziomie operatora można pominąć miarę w kategorii E pod warunkiem, że będzie ona mierzona na wyższym poziomie.
Różnicowanie miar w zależności od poziomu organizacji
Linia produkcyjna – reprezentują codzienną pracę operatorów. Dział – reprezentują dobowe wyniki obszaru zarządzanego przez średni szczebel. Fabryka – reprezentują tygodniowe wyniki całego zakładu. Miary na wyższym poziomie nie muszą być średnią z poziomu niższego.
visual performance management
Porównanie miar SQCDME na różnych poziomach organizacji